Кросс-функциональное взаимодействие может стать основой организационной структуры или использоваться при формировании временных групп, которые решают приоритетные задачи. В каких случаях такая модель будет эффективна, читайте в статье.
Кросс-функциональная структура управления основывается на кросс-функциональных связях и коммуникациях. Эта структура — прямая противоположность иерархической и подразумевает отсутствие структурных подразделений. Работы выполняются группами сотрудников или бригадами. В группах работают специалисты разных направлений, что позволяет обеспечить автономию каждой группы.
Кросс-функциональное взаимодействие децентрализует процесс принятия решений. При этом используются альтернативные связи, что не требует дополнительного согласования действий. В результате повышается степень сотрудничества между подразделениями, вовлеченными в процесс, исчезает проблема функциональной обособленности.
Кросс-функциональная модель может использоваться и в организациях, имеющих иерархическую структуру. В этом случае временные коллективы формируются для работы над сложными и приоритетными заданиями. В такие коллективы привлекаются специалисты из разных структурных подразделений. Каждый из них имеет опыт и квалификацию, нужные для работы над данным проектом. Групповая работа в команде, набранной из людей разных профессий, позволяет избавиться от бюрократических проволочек, повысить производительность и сократить время выполнения задачи.
Благодаря кросс-функциональному взаимодействию задача решается комплексно, с учетом особенностей каждого из этапов. Действия выполняются последовательно, без возвратов на «исходные позиции». Такая совместная деятельность специалистов разного профиля имеет много преимуществ.
Кросс-функциональная маркетинговая модель может объединить:
Кросс-функциональная команда позволяет ее членам узнать много нового из смежных областей, получить представление об особенностях работы коллег из других отделов и учитывать эти особенности в своей работе. Разные взгляды на одну проблему помогают найти такое решение, которое будет оптимальным для всех. Часто такие инновационные решения компанией используются в дальнейшем, чтобы повысить эффективность.
Кросс-функциональный процесс — это общая работа под руководством одного лидера. Каждый член команды вносит в нее свой вклад. Возможность реализовать себя есть у каждого участника. Это повышает вовлеченность, эмпатию и доверие к коллегам и, в результате, к компании.
Кросс-функциональная команда, цели функционирования ее могут быть различными. Это и развитие, и отладка инновационного бизнес-процесса, и усовершенствование внутренних практик. Продолжительность их существования зависит от цели, с которой они создавались. Период может ограничиваться работой над отдельным проектом. Если речь идет о решении стратегических задач, действовать такие группы могут по нескольку лет.
Все об управлении командой читайте в электронном журнале «Директор по персоналу»:
Использовать кросс-функциональный процесс как координатор функций можно только имея четкое представление о необходимом исполнителям функционале. Поэтому уже на этапе подготовки определите цели и задачи группы, этапы работы и сроки их выполнения. Какой результат должен получиться? Промежуточные итоги и конечный результат должны иметь количественную оценку, чтобы можно было понять, выполнена ли задача.
На подготовительном этапе кросс-функциональная диаграмма поможет понять, как распределяться обязанности между членами команды. Пример такой диаграммы представлен на рисунке.
Рисунок. Кросс-функциональная диаграмма
|
|
Как отбирать нужных людей в команду? Формирование команды — важная составляющая бизнеса. На собеседовании надо выяснить пять наиболее важных характеристик кандидата и его соответствие вакансии: подходит, может, хочет, готов, экологичен и безопасен ли. Чтобы узнать это, задавайте правильные вопросы и внимательно слушайте ответы.Задавайте больше уточняющих вопросов. Такие вопросы позволят определить, подходит ли... |
||
|
Читать статью в «Системе Кадры» |
|||
Важно обеспечить качественные кросс-функциональные коммуникации, это одно из основных условий слаженной работы команды. Если участники разработки работают в разных городах, выберите и протестируйте перед началом проекта коммуникационные инструменты. При этом не забудьте учесть режим работы каждого из участников, разницу в часовых поясах.
Другое условие успеха — умение участников работать в команде, наличие у них управленческих навыков. Подбор осуществляется с учетом поставленной задачи, а также опыта, который гарантирует достижение нужного результата. Зоны ответственности членов группы должны быть четко разграничены, перед каждым поставлена задача и установлены сроки ее выполнения.
HR-функциональная активность в кросс-функциональной модели имеет большое значение.
О взаимодействии и эффективности читайте в «Системе Кадры»:
Не следует думать про кросс-функциональные проекты, что это панацея или легкий и доступный способ решения проблемы. Выбор организационной структуры управления в каждом случае производится с учетом специфики компании. Для тех из них, кто производит однотипную стандартную продукцию или численность которых невелика, оптимальным будет выбор типовой функциональной организационной структуры.
Кросс-функциональный — это такой тип структуры, для которой характерны следующие недостатки:
Вывод
Кросс-функциональная модель организационной структуры будет эффективна в высокотехнологичных организациях, которые выполняют проектные работы и обеспечены высококвалифицированными специалистами в нужном количестве. HR-менеджер поможет в формировании групп и обеспечит слаженную работу кросс-функциональной команды.
www.hr-director.ru
Для ИТ-специалистов и бизнес-лидеров, которые ищут универсальную технологию для удовлетворения потребностей каждого пользователя, участвующего в кросс-функциональном взаимодействии, идея «одного приложения для решения всех потребностей» игнорирует реальность того, что эффективное сотрудничество в нашем мире - это многогранная работа. Как может быть по-другому? Вместо этого секрет успеха заключается в социальных элементах, участвующих в кросс-функциональной работе, и поиске путей укрепления коммуникации путем использования уже существующих систем.
Учитывая объем технологий, созданных для улучшения командной коммуникации, межфункциональное сотрудничество должно быть проще, чем когда-либо. С его помощью мы можем немедленно связаться с коллегами из любого офиса, отдела или филиала. Мы можем обмениваться документами по всему миру с помощью Google Disk. Мы можем назначать задачи и сотрудничать с проектами в "Асане". Однако введение нового программного обеспечения в вашу команду - не всегда достаточная мера. Вероятно, у вас есть другие барьеры для преодоления, которые носят более личностный характер.
Например, в компании InVision инструменты для совместной работы играют ключевую роль в координации работы между продуктами и маркетинговыми командами. Тем не менее они также подчеркивают важность постоянного общения, четкого распределения обязанностей и общеизвестных знаний о предстоящих запусках продуктов.
Проще говоря, кросс-функциональное взаимодействие - это когда люди из разных команд или функций (маркетинг, продажи, инженерия, HR) внутри компании объединяются, чтобы работать над общей целью, проектом или задачей.
Это может быть что угодно: от повседневных обязанностей таких, как поддержка клиентов и маркетинг в социальных сетях, до одноразовых проектов, например, продажи или разработка новой функции конверсии клиентов.
Кросс-функциональное сотрудничество может открыть возможности для компаний, чтобы они могли максимально эффективно работать. Так почему мы сражаемся? И почему нам с трудом удается это сделать, даже когда мы все согласны, что мы этого хотим?
Отсутствие представления о том, что делают ваши коллеги, создает барьер для совместной работы между командами. Чтобы решить эту проблему, регулярно обсуждайте сводку предстоящей работы своей команды со всей своей компанией или создайте место, где другие могут легко ознакомиться с этой информацией.
Легко захватить одного человека из каждого отдела и развить команду, но если вы действительно хотите максимизировать эффективность своей команды, вы должны создать группу, которая будет разнообразна по нескольким направлениям, а не только в области их работы. Такая группа называется кросс-функциональной командой.
При работе с большими, разнообразными, разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы составить расписание каждого собрания для встречи. Регулярные встречи также превращаются с того момента, когда ваша команда приступает к работе над своими обычными задачами, что разочаровывает ее участников. По этим причинам важно ограничить количество собраний по совместному функциональному сотрудничеству, используя для этого минимальное количество времени. Удостоверьтесь, что вы используете новые технологии такие, как средства коммуникации и совместной работы. В компании KaiNexus, к примеру, используются такие инструменты, как Google Docs, GoToMeeting и, собственно, KaiNexus. Программное обеспечение Continuous Improvement - отличный способ заставить команды сотрудничать между встречами. Это делает и другие ваши встречи более продуктивными, а также помогает в поиске и анализе проблемных зон кросс-функционального взаимодействия.
Когда вам совершенно точно необходимо встретиться, должна быть строгая повестка дня, единая записная книжка и четко определенный метод документирования последующих задач. Часто сотрудники устанавливают таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения какой-то одной темы. Верный способ убедиться, что встреча заканчивается вовремя, - это снять стулья из зала заседаний!
Включение ваших кросс-функциональных групп, чтобы увидеть, какое влияние они оказывают, создает импульс и обеспечивает устойчивость команд. Люди хотят знать, что их усилия имеют значение. Показывая им их результаты, они будут больше заинтересованы в продолжении участия. В более широком масштабе разработка стандартного способа измерения влияния каждой кросс-функциональной группы может помочь вам по-настоящему понять и осознать динамику непрерывного улучшения во всей вашей организации. Правильное измерение улучшает видимость и прозрачность непрерывного улучшения кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками в вашей компании.
В большинстве организаций есть люди, которые являются прирожденными лидерами независимо от того, какую должность они занимают в компании. Они идеальные люди для решения проблем кросс-функционального взаимодействия, а потому их необходимо вовлекать в команду в первую очередь.
Поощряйте руководителей высшего звена, чтобы сделать цели вашей компании общедоступными, поэтому каждый, а не только руководство, должны знать приоритеты компании. Если вы являетесь отдельным вкладчиком, убедитесь, что знаете, как ваши проекты достигают более широких целей (вы можете использовать ясность пирамиды, чтобы помочь отобразить это), и сообщить, с какой целью ваша личная инициатива поддерживает всеобщее сотрудничество.
Все эти и другие стратегии могут быть подорваны, если сотрудники всей организации не будут признаны и вознаграждены за их коллективные усилия. Это уже вопрос грамотного кросс-функционального управления.
Нетрудно найти финансовые стимулы, основанные исключительно на целях одного отдела. Это создает конфликт из-за зарплаты сотрудника и обеспечивает прогнозируемые плохие результаты. В целях совершенствования кросс-функциональных коммуникаций лидеры должны ставить цели и стимулы, которые требуют этого, и вознаграждать людей за улучшение общей системы, а не только одной ее части.
Кросс-функциональное сотрудничество включает команды со всей организации, которым поручено работать над одним проектом или найти решение конкретной проблемы. Теоретически это звучит идеально. Различные подходы к навыкам приводятся для подхода к проекту с нескольких ракурсов. Похоже на тщательный, эффективный метод, верно? Но не все так просто! Ведь некоторые люди даже не знают, как пишется "кросс-функциональное взаимодействие". Этот метод является неким новшеством в менеджменте, а потому имеет свои недостатки, которые еще предстоит преодолеть.
Когда сотрудники и руководители считают организацию группой делящихся, разделенных групп, результатом является «трайбализм» или возникновение конкурирующих "блоков" внутри компании. Когда между такими "блоками" не хватает доверия, любое сотрудничество терпит неудачу.
Лидеры могут помочь преодолеть конфликт интересов этих разделенных групп и создать культуру доверия, согласовывая общие цели и стимулы для всей организации в целом вместо того, чтобы поощрять эгоизм отдельных сотрудников и отделов. Если недоверие является препятствием для сотрудничества в вашей организации, попробуйте начать с нескольких небольших задач для совместной работы команд, чтобы получить быстрые результаты. Видение результатов может помочь в развитии доверия.
Здесь нужно немного отойти от классики. Традиционные подходы к решению проблем часто не работают в кросс-функциональных настройках. Недавние исследования McKinsey показывают, что компании, которые пытаются реорганизовать свои кросс-функциональные процессы с помощью традиционных решений таких, как бережливость и реинжиниринг бизнес-процессов, терпят неудачу.
Успешные подходы к кросс-функциональным проблемам основаны на распаковке различных элементов, необходимых для такого рода работ. Управление процессами не лежит в основе этого типа работы, единственный ключ к успеху - это общение.
От миллениалов до бэби-бумеров, у современных рабочих есть разные ожидания относительно доступа к информации, и эта без того сложная ситуация еще усложнилась, когда все они попали в кросс-функциональные группы, которые набирают оборот в современных компаниях.
Вместо того, чтобы заново изобретать способ общения ваших кросс-функциональных команд, найдите возможности, позволяющие группам продолжать работать в своих текущих режимах, и найти способы их подключения к общей работе, чтобы каждый мог трудиться в предпочтительном для себя режиме, общаться по своим предпочтительным каналам связи, и иметь право на получение нужной информации в нужное время.
Подключение инструментов, которые согласуются с тем, как люди естественным образом общаются и учатся, дает каждому возможность внести свой вклад и повышает вероятность успеха для каждого участника вашей команды.
Натали Поорски, директор по развитию Creative Kingdoms, взяла этот точный подход к объединению работы своих разработчиков программного обеспечения и создания контента, подключив рабочие процессы от Smartsheet и JIRA.
Creative Kingdoms, дочерняя компания Great Wolf Resorts, работает с такими организациями, как "Космический центр Кеннеди", для разработки имиджевого программного обеспечения, которое могло бы интегрировать в жизнь клиентов опыт многочисленных специалистов. Традиционно различные команды, участвующие в создании контента для игр, управляли своей работой с помощью различных инструментов. Siled work не позволяло командам общаться друг с другом в нужное время, чтобы наиболее эффективно выполнять заказы клиентов.
Натали была в эпицентре этих усилий и описала эту проблему как «действительно уникальную ситуацию в управлении проектами, потому что мы используем метод разработки Agile в методологии JIRA и Waterfall с нашей командой контент-мейкеров». Групповая работа была невероятно сложной, потребляла время и делала множество ошибок.
Вместо того, чтобы отказываться от Smartsheet и JIRA и искать новое решение, Натали работала над тем, чтобы найти способ подключения двух систем, а не просить ее команды найти новые способы работы. Соединяя Smartsheet и JIRA, контент по-прежнему продвигается по типу Waterfall, разработка продукта управляется в JIRA, и разные группы могут видеть весь жизненный цикл работы, а не только отдельные ее части. Члены команды теперь уверены, что они всегда смотрят на самую последнюю информацию о проекте, продолжая общаться в своем предпочтительном стиле со всей группой.
Благодаря улучшенному межфункциональному сотрудничеству и коммуникациям, Натали ожидает 10% экономии ресурсов в следующем году. Для повторения ее успеха вам нужно лишь обратить внимание на такое явление, как кросс-функциональное взаимодействие, и попробовать воспользоваться этой уникальной стратегией организации рабочего процесса.
fb.ru
Эффективным подходом для решения неординарных и комплексных задач может стать формирование кросс-функциональной команды. О том, что это такое – кросс-функциональная команда, следует знать каждому руководителю, ведь это знание может значительно увеличить эффективность труда практически любого предприятия. Но следует понимать, что у подобного способа организации труда есть как преимущества, так и недостатки.
Под кросс-функциональной командой в современной теории управления персоналом подразумевается коллектив, сформированный из специалистов различных профилей, которые работают вместе над какой-либо общей задачей. Подобные коллективы за счет синергетического объединения навыков, знаний и опыта их участников, равно как и их личностных качеств, могут добиваться выдающихся результатов, особенно при решении нетривиальных задач. Поэтому наиболее широко практика формирования кросс-функциональных команд распространена в сфере инновационного менеджмента.
Так как кросс-функциональные команды могут формироваться на различных уровнях, с теоретической точки зрения любое крупное предприятие где есть различные должности для людей, занятых в разных сферах, имеет в своем штате кросс-функциональную команду в виде всего ее персонала. Однако на практике под командой в этом случае подразумевается относительно небольшой коллектив, сформированный для решения конкретных задач. При этом данный коллектив чаще всего выводится за рамки своих отделов по специальности.
Во многом идея формирования кросс-функциональных коллективов противоречит основной идее современного управления персоналом – принципам разделения труда. Так, несколько кадровых сотрудников могут вполне обслуживать все предприятие, и для этого не надо делегировать по одному такому специалисту в каждое отдельное структурное подразделение. Однако главной задачей кросс-функциональных коллективов являются в первую очередь:
Кросс-функциональные команды могут формироваться для решения практически любых задач, а не только внедрения инноваций. Например, даже переезд одного структурного подразделения потребует на определенной стадии формирования такой команды – из грузчиков, сборщиков мебели, перевозчиков, планировщиков, монтажников и так далее.
Как можно понять из вышеприведенного примера, кросс-функциональная команда может формироваться как на временной основе, так и быть постоянным структурным подразделением на предприятии. При этом также формирование кросс-функциональной команды может осуществляться как на базе уже имеющихся на предприятии штатных единиц и конкретных соответствующих им работников, так и подразумевать трудоустройство новых сотрудников.
Кроме этого – некоторые из членов команды, или даже она вся целиком может быть привлечена путем использования механизма аутсорсинга персонала. И практически всегда ответственность за формирование подобных команд возлагается либо на руководителя конкретного проекта, либо на кадровых специалистов или менеджеров по персоналу на предприятии.
Как и любой способ организации труда на предприятии, использование кросс-функциональной команды – это не идеальный вариант для решения абсолютно всех задач, а метод, который имеет свои преимущества и недостатки. Соответственно, подобный подход не является универсальным, но во многих аспектах деятельности имеет ряд достоинств. К преимуществам кросс-функциональных команд как коллективов или как метода организации труда можно отнести:
Однако кросс-функциональные команды обладают и определенными недостатками, которые следует учитывать при принятии решения об использовании такого кадрового инструмента. К основным минусам данного подхода можно отнести:
Общий порядок действий для формирования кросс-функциональной команды является достаточно простым. Однако необходимо подходить к этапам ее создания с наибольшей ответственностью, так как во многом деятельность такого коллектива напрямую зависит от качества подбора его участников. В целом, в любой подобной команде можно выделить четыре этапа развития:
Каждому руководителю следует знать, что любой коллектив так или иначе проходит вышеозначенные этапы в процессе формирования. Поэтому не следует считать возникновение конфликтных ситуаций непредвиденным обстоятельством – однако руководитель должен быть готов заранее к воздействию, смягчающему негативные факторы, влияющие на команду на каждом из этапов ее развития.
За счет понимания процессов, в соответствии с которыми развиваются кросс-функциональные команды, можно легко понять и принципы, по которым они формируются. Порядок действий в общем случае будет выглядеть следующим образом:
При формировании кросс-функциональной команды следует оценивать не только профессиональные навыки и знания каждого из ее участников, но и личностные качества. Так, в любом подобном коллективе должны иметь место следующие роли сотрудников:
Каждая из вышеозначенных ролей должна в приблизительно равном количестве присутствовать в коллективе. Однако один человек может легко занимать несколько ролей, в том числе и в различной степени. Лучше всего определить роль сотрудника в коллективе можно заранее при помощи проведения тестирования личностных качеств – коллектив, сформированный на базе результатов такого теста, будет наиболее эффективным.
delatdelo.com
Почему кросс-функциональную команду (спасающую компанию и дающую ей новый рост) нужно формировать не по психотипам, совместимости и темпераментам, а по умению ставить задачи "не своим подчиненным"; как объединить этот разношерстный и порой конфликтующий коллектив и что должен сделать эйчар, чтобы участники такой команды не разбежались со словами "Да больше никогда!" – порталу HR-tv.ru рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова.
- Юлия, в чем вы видите кросс-функциональную роль HR-службы? Для чего нужно развивать кросс-функциональных связи и коммуникации в компании?
- Кросс-функциональные команды включают представителей различных служб (операционный блок, коммерсанты, финансисты, отдел качества, служба управления персоналом и пр.) с перекрестной ответственностью. Создаются они с целью запуска нового продукта, старта работы с новым клиентом, улучшения сервиса, вывода из кризиса отдельного направления или компании в целом и других проектных задач.
В операционном проекте эйчар отвечает за вовлеченность и заинтересованность проектом его игроков (предусматривает наличие мотивации – материальной и нематериальной), за характер коммуникаций (конструктивные, с фокусом на поиск решений, а не проблем) и за организационные решения, которые могут быть приняты в ходе проекта (например, изменение региональной структуры). В проекте, касающемся функций службы управления персоналом, эйчар – это ключевая фигура. Например, смена системы мотивации, внедрение новых методов оценки или системы кадрового резерва. Чтобы "продать" эйчарский проект операциям, нужно вовлечь операции еще на этапе подготовки.
Также для эйчара, как для специалиста по развитию персонала, участие в проектах выявляет или развивает потенциальных сотрудников и является в какой-то степени стартовой площадкой для роста. Проект должен быть развивающим для сотрудника, а не опытом, после которого хочется сказать "Да чтобы я, да больше никогда".
Читайте также: HR-бюджетирование: просто о сложном
- С чего начать развитие кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании? И как поддерживать?
- Начинать нужно не с развития кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании, а с правильной постановки целей перед командой, определением сроков и образа желаемого результата.
Внедрение культуры здоровых и конструктивных коммуникаций - это постоянная работа, не привязанная к отдельному проекту. Эйчару нужно анализировать, в каком состоянии коммуникации в компании в целом. Регулярно ли происходит информирование о проектах и новостях или у рядовых сотрудников не сойдет с лица изумление по вопросу запуска нового сервиса? Какие формы коммуникаций приняты в компании, какие правила использования электронной почты и проведения совещаний существуют? Как принимаются решения и как они эскалируются ниже? Какие модели взаимоотношений являются поощряемыми? Что происходит в случае обнаружения ошибки: поиск виноватых или решения? В атмосфере здоровых рабочих взаимоотношений и наличия культуры коммуникаций ничего специально для развития кросс-функциональных связей делать не нужно, коммуникации не станут блокирующим фактором.
- По каким принципам нужно собирать кросс-функциональные команды?
- По задачам, которые перед этой командой стоят. Без иллюзий: вы никогда не будете собирать команду по психотипам, совместимости и темпераментам. Набирается команда тех, кто имеет в вопросе серьезный опыт и может дать результат. Петя Иванов 10 лет осуществлял региональные запуски, значит, он кросс-функциональную команду и возглавит. Задача эйчара – развить коммуникации до такого уровня, чтобы команда не развалилась еще на старте проекта из-за непримиримых разногласий, которые возникнут.
Но я бы однозначно не рекомендовала в проектную команду людей, не способных к командной работе, и тех, у кого управленческие навыки в зачаточном состоянии – ведь придется ставить задачи не своим прямым подчиненным.
Читайте также: Культура обратной связи: из HR-бантика в мощный инструмент
- Как избежать кросс-функциональных конфликтов и как их решать?
- В ситуации пересекающихся интересов (например, коммерсанту в логистике нужно продать, а операционисту осуществлять перевозку, и не всегда это возможно по установленным тарифам) – никак, давайте сосредоточимся на "решать".
Во-первых, стелите соломку и облегчайте себе жизнь максимальным количеством пересекающихся KPI даже при разнице интересов. Цель у всей команды должна быть единая, в идеале – привязанная к квартальному, полугодовому или годовому бонусу. Задача HR – предложить оптимальную систему мотивации. При этом нельзя формировать цель как неизмеримое и размытое "участие в проектах", лучше конкретизировать: "региональный запуск в такие-то сроки".
Во-вторых, любые неконструктивные взаимодействия нужно не просто пресекать, а приравнивать к модели поведения, однозначно ухудшающей результат. Переговоры в духе "это не я, это Вася" должны быть приравнены к деструктивным и не одобряться. Поиск ошибок, увязание в разборе полета нужно заменить спокойным поиском решений. Такой стиль должен имплементироваться и культивироваться руководителем и эйчаром и распространяться на все процессы в компании, но в проектах, где сроки сжаты, приобретает особую актуальность.
В-третьих, лидеры проекта должны быть готовыми к тому, что они будут вовсю использовать свои управленческие навыки (даже если они не являются руководителями) и навыки переговоров. Лучше такими навыками обладать, потому что первое же поручение может закончиться выяснением, что руководитель проекта операционисту или маркетологу не начальник. Четко оговаривайте и разделяйте работу по основной работе и в проекте. Первая никуда не денется и в разгар проекта, когда замена игрока будет болезненной для результата, может выясниться, что у службы финансового контроллинга начался бюджетный процесс и отвлекать контролеров нельзя.
- Что получают организации в итоге, если научились работать кросс-функциональными командами?
- Успешную реализацию проектов, будь то выход на новые рынки, апгрейд системы сервиса или внедрение стандартов ИСО. Проектные команды могут быть двигателями управления изменениями, пилотами для внедрения новшеств и "кузницей кадров". Игроки получают опыт проектного взаимодействия и возможность попробовать себя в новой роли в составе команды без ротации на другую постоянную работу.
Я знаю примеры, когда благодаря успешному участию в проекте сотрудника с потенциалом промоутировали на вышестоящую позицию: проект окончательно убеждал в проф. пригодности на одной ступени выше. Я не сильно верю, что человек растет на тренингах. Хотите развивать – дайте проект или включите в проектную группу, на линии времени увидите выраженность всех нужных компетенций. Проект – хоть и рискованное, но более эффективное мероприятие для анализа управленческого потенциала, а участие в проектной работе должно "продаваться" эйчаром как морковка для дальнейшего возможностей роста.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Добавлено 08 августа 2016
Задать вопрос авторуhr-tv.ru
Как менеджер проекта, над которым работает команда, вашей задачей является организация членов команды с тем, чтоб превратить их эффективную и слаженную группу специалистов, способную достичь целей, поставленных перед проектом. Сложная задача? Бесспорно, сложная — даже запутанная и трудоемкая. Однако, если следовать определенным правилам, сплочение команды может стать вполне благодарным занятием, а также более легким и вполне успешным. В этой статье изложены самые основные моменты.
Я новичок в менеджменте проектов и мне необходимо сформировать кросс-функциональную команду. С чего мне начать и как найти подходящих людей?
Начните с того, какие задачи ставит перед собой проект и каких навыков требует их выполнение. Затем присмотритесь к сотрудникам и определите, кто из них обладает необходимыми знаниями и энтузиазмом. В то же время необходимо определить, требует ли проект привлечения сотрудников извне. После этого надо нанять людей, которые вам подходят, — для этого может понадобится разного рода одобрение вашего и их начальства. Очевидно, что список кандидатов может сильно разниться в зависимости от характера проекта и объемов необходимой работы.
Если, например, вам необходимо совершить переезд в более подходящее для проекта рабочее помещение, то вам скорее всего понадобятся планировщики, упаковщики, грузчики, электрики, специалисты по установке оборудования, специалисты по телекоммуникациям и т.п. Вероятно, вашим новым сотрудникам нужно будет переехать из разных подразделений компании, потому что вы выбрали именно тех, у кого есть необходимые знания и навыки и тех, кто готов хорошо выкладываться.
Вполне вероятно, что человек, заинтересованный в выполнении проекта — то есть тот, кто назначил вас руководителем, — будет вашим союзником и поможет вам выбрать необходимых людей и нанять их.
Как соблюсти правильные пропорции личностных качеств и знаний в команде проекта?
Это правильный ход мыслей! Взаимодействие разных по характеру личностей во время работы может внести разлад в общее дело, или даже совсем застопорить его. В конечном счете может оказаться, что то, как члены команды взаимодействуют между собой, было гораздо важнеей тех знаний, которыми они обладали.
Так какие же типы личностей должны быть присущи членам новой команды?
Начнем с десятка стандартных командных ролей, выделенных доктором Мередитом Белбином, выдающимся британским автором книг о бизнесе, преподавателем и консультантом. Эта классификация появилась благодаря его исследованию, проведенному в конце 1960-х годов. Классификация прошла проверку временем и по сей день актуальна по обе стороны Атлантики.
В идеале, пропорции личностей указанных типов должны быть разумно соблюдены, поскольку если представителей одного типа будет больше, это может создавать проблемы. Представьте себе команду, состоящую из судей или испытателей! И помните о том, что один член команды может выполнять несколько ролей одновременно.
Так что не переживайте, если в вашей команде по несколько человек на одну роль — это тоже можно использовать. Скажем, можно разбить команду на более мелкие подгруппы, каждая из которых будет заниматься определенными аспектами работы и делать таким образом вклад в общее дело.
Ознакомьтесь со стадиями формирования команды
С момента формирования команда проходит через ряд этапов, и на каждом из них могут возникать сонмы проблем и испытаний.
Например, ваша команда пытается разрешить запутанную дилемму, в процессе чего, естественно, возникают конфликты и споры. Если вы вовремя поймете, что это просто такой период развития внутрикомандных отношений, а не будете ломать голову на тем, как успокоить сотрудников, — вы гораздо легче сможете оценить объем необходимой работы, а не тратить время на конфликты.
Обычно выделяют 4 этапа развития команды:
На стадии устаканивания необходимо подтолкнуть команду в нужную сторону
Для каждой команды необходимо определить вектор. Векторы — это как бы направляющие, и каждый из членов получает свою такую направляющую, руководствуюясь собственными представлениями, мыслями и стремлениями. Для команды было бы катастрофой, если бы все векторы были направлены в разные стороны, и даже если один из членов команды движется в противоположном направлении, это может сослужить дурную службу.
Одна из первостепенных задач менеджера проекта — заставить всех двигаться в одном направлении, чтобы достичь общих целей — это называется «направленность». Хоть это и очевидно, все равно удивляет количество проектов, которые терпят неудачу из-за того, что члены команд тянут одеяло на себя, и на это никто толком не реагирует.
Лучший способ проложить такие векторы — создать климат, в котором бы ошибки и неудачи были бы заметны и рассматривались бы как полезный опыт (а не повод к наказанию), и в котором каждый участник рабочего процесса был в курсе всего, что происходит. Вот перечень факторов, помогающих установлению такого климата:
Что мотивирует, а что раздражает членов команды
Мотивация крайне важна для того, чтоб команда работала эффективно и гармонично. Исследования мотивирования показывают, что мотиваторы и демотиваторы — это не совсем связанные вещи. Нечто способное мотивировать людей и подпитывать их энтузиазм — это не всегда то, при отсутствии чего они будут чувствовать неудовлетворение, недовольство и апатию.
Вот список из десяти мотиваторов для членов проектной команды и десяти демотиваторов.
Мотиваторы:
Демотиваторы:
(Из книги Р.Дж. Юрзака «Мотивация в проектах»)
Держите в памяти эти списки, пройдитесь с ними по списку сотрудников и подумайте, что могло бы наилучшим образом промотивировать каждого из них по отдельности или в небольших группах. Затем подумайте, какие из демотиваторов присутствуют на вашеи проекте. Наконец, подумайте, как можно усилить эффект от положительных явлений и снизить влияние негативных.
Делегируйте, но не забывайте контролировать
Делегирование полномочий — еще один важнейший инструмент руководства проектной командой. Раздавать задания — что и является сутью делегирования — кажется очень просто, но далеко не все справляются с этим, особенно, в начале.
Передавать обязанности со временем становится все проще, и это очень помогает успешно вести проект. Вот несколько практичных советов:
Секрет успешного делегирования в том, чтоб почувствовать себя в шкуре членов команды. Скажем, вы опытный и ответственный профессионал, вы хорошо разбираетесь в своей работе и любите ее, но над вами стоит менеджер проекта, который постоянно заглядывает вам через плечо, готовый заранее раскритиковать каждый следующий ваш шаг! Или, к примеру, вы совсем новичок, неуверенный в себе, своих способностях и обязанностях, а над вами стоит руководитель, который умывает руки и ждет, выплывете вы сами, или утонете. Как бы вы вели себя в каждой из ситуаций?
Делегирование требует правильного баланса между контролем и независимостью
Потому, помимо советов по делегированию, запомните еще и правила контроля за выполнением.
Обычно, интенсивность контроля зависит от опыта и мотивации:
Быстро решайте конфликтные ситуации
Проекты — благоприятная для конфликтов среда. Все потому, что они подразуевают временность, и обстоятельства в их рамках постоянно меняются. Неразрешенный конфликт может быть крайне разрушительным, так что на любое разногласие следует немедленно реагировать следующим образом:
Невовлечение коллег в первоначальное планирование
Устанавливать все правила самостоятельно, диктовать методы без обсуждения с командой — это поиск неприятностей на свою голову. Вы собрали этих людей вместе, потому что они опытны и хорошо разбираются в своей работе — так вовлекайте же их в общее дело с самого начала. Они не только преоставят информацию и полезные идеи, но еще и почувствуют себя соавторами общего плана, что поможет им следовать ему в будущем более ответственно и лучше вкладываться в проект.
Отказ от лидерства
С другой стороны, команда — это не совет и не комитет, чтоб коллективно руководить проектом. Вы все еще руководитель, и от вас ожидают, что вы направите все усилия участников в нужное русло, ставя на службу общему делу все полезные идеи и опыт, которые есть у вас в распоряжении. Лучший способ поддерживать согласие в команде — вовлечь всех в планирование на начальном этапе, объяснив объем работы и масштабы проекта. Обязательно нужно добиться комментариев и замечаний, и затем, держа их в уме, пересмотреть еще раз конечные задачи с теми, кто будет их выполнять, и откорректировать план так, чтоб всех он устраивал.
Микроменеджмент
Просто забудьте о нем. Вы не сможете уследить за каждой мелочью самостоятельно. Более того, ваша команда потеряет всяческий интерес к самостоятельной работе. Большинство членов команд гордятся тем, что для проекта выбрали именно их, и это помогает им выполнять свою задачу. Используйте это. Передавайте задачи, поручайте отдельные куски работы, следите за выполнением должным образом, но сосредотачивайтесь на проекте в целом — не упускайте из виду целостную картину. Именно в этом заключается работа руководителя проекта.
habr.com
Напомню, что кросс-функциональным называется процесс, в котором участвуют несколько подразделений верхнего уровня (по-английски «функций» – отсюда название). С точки зрения процессной методологии, именно на такие процессы в конечном счете должны нацеливаться инициативы BPM, поскольку именно здесь обычно кроются самые большие проблемы, а следовательно, наличествует самый большой потенциал улучшения. Ведь любая иерархическая организация, достигая определенного размера, сталкивается с тем, что собственные интересы подразделений начинают преобладать над интересами компании в целом.
Собственно, это не новая идея: «сломать стены между подразделениями» – это призыв еще реинжиниринга образца начала 90-х. Другое дело, что предложенный классическим реинжинирингом подход к реализации через однократное радикальное преобразование оказался не вполне удачным. Современный BPM принес новые взгляды на то, как это надо делать, но цель осталась та же самая.
Для иллюстрации кросс-функциональных проблем часто используют метафору силосной башни –«functional silo». Аналогия тут следующая: после того, как крестьянин заложил скошенное сено в силосную башню, добраться он может только до небольшой части этого богатства – до верхнего слоя. Точно так же ресурсы, информация, знания, процедуры в иерархически организованной компании оказываются погребены в недрах функциональных подразделений – большая часть этого богатства недоступна для потребителей из других подразделений и не работает на достижения целей компании в целом.
Чисто функциональный взгляд на вещи влечет за собой искаженное представление о том, что для того или иного подразделения «свое», а что «чужое». Так, например, для бухгалтерии естественно считать, что основное ее занятие – это учет и отчетность. А выставление счетов за поставленный товар нужно кому-то другому, например, отделу продаж; для бухгалтерии это досадная помеха ее основной деятельности. Но с точки зрения бизнеса ведь все наоборот: выставление счета – это часть важнейшего с точки зрения ценности для клиента процесса «от заказа до оплаты», а учет и отчетность – это вспомогательная деятельность. Необходимая, так как ее требует государство и она нужна для планирования собственной деятельности. Но все же она не создает ценность, а следовательно, это затраты, которые по возможности следует минимизировать.
Бухгалтерия – это только один пример. Разработка новой продукции, подготовка коммерческого предложения, выполнение клиентского заказа «от и до» –- в компании есть множество вещей критически важных для клиента, а следовательно для бизнеса, но про которые нельзя сказать, что за них отвечает какая-то одна служба.
Кросс-функциональные бизнес-процессы обычно иллюстрируют примерно так:
Рис. 1. Функции и кросс-функциональные процессы.
Однако картинка типа приведенной выше создает совершенно ложное представление о том, как следует решать проблемы, возникающие на стыках между подразделениями. Она порождает вульгарное представление о бизнес-процессе как о простой последовательности шагов: «делай раз – делай два – делай три». Но бизнес так не работает.
Рассмотрим в качестве примера – процесс «от заказа до оплаты»: приняли заказ – произвели – отгрузили – произвели расчеты. Попробуем смоделировать его для случая производства на заказ, буквально следуя картинке на рис. 1:
Рис. 2. Кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты», workflow-версия.
Представьте себе: производственный цех стоит пустой, темный и безмолвный. Тут приходит заказ, мастер включает рубильник и все завертелось. Скажете, чушь? Конечно, чушь! Но наивная диаграмма, изображенная выше, предлагает именно такую картину деятельности предприятия.
Более правдоподобной выглядит следующая схема:
В графическом виде:
Рис. 3. Кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты», BPM-версия.
У нас появилось два процесса, взаимодействующих через данные (БД заказов) и сообщения (уведомление о выполнении заказа). Реализовать эту схему в рамках одного пула (одного процесса) принципиально невозможно, так как у процессов «клиентский заказ» и «производство» разные триггеры: поступление заказа от клиента и таймер, соответственно.
Та же история с доставкой и расчетами: их вряд ли удастся реализовать в рамках процесса «клиентский заказ». То есть технически процессов (пулов) тут не два, а больше.
Кросс-функциональные процессы невозможно реализовать при помощи workflow, потому что границы между подразделениями существуют не просто так: они разделяют области с разными распорядками работы и разными ритмами. Существование этих границ нельзя игнорировать, и их нельзя ликвидировать, просто изобразив поток работ, переходящий из одного подразделения в другое так, как изображено на рис. 2.
Технически эти задачи решаются при помощи процессных паттернов, один из которых изображен на рис. 3. А на уровне методологическом картинка, изображенная на рис. 1, может выглядеть так:
Рис. 4. Кросс-функциональный процесс как координатор функций.
Workflow работает только в пределах одной функции. Как только мы выходим за ее пределы, т.е. как только беремся за кросс-функциональные процессы и начинаем разбираться со стыками между подразделениями, необходимо задействовать более изощренные механизмы взаимодействия между workflow.
Переходя от workflow к межпроцессному взаимодействию, мы переходим от однопоточного к многопоточному программированию.
К сожалению, для многих это становится непреодолимым барьером.
Отсюда, как мне кажется, проистекает большая часть разочарований в BPM: те, кто сводят его к workflow, терпят прогнозируемое поражение.
Технически, многопоточность – это то, что отличает BPM от worflow. Уберите из BPM взаимодействие асинхронно исполняющихся процессов через данные, сообщения и сигналы, и это будет не BPM, а «workflow на стероидах».
К большому сожалению, это относится ко многим современным программным продуктам с агрессивным маркетингом, позиционирующим их как BPMS. Для меня главный критерий полноценной BPMS – это наличие в продукте поддержки сообщений в стиле BPMN. Есть и другие критерии, но этот на практике оказывается самым полезным, так как со всем остальным – графическим моделированием, workflow-движком, веб-порталом, бизнес-аналитикой – лучше или хуже справляются все разработчики, а с поддержкой межпроцессного взаимодействия – единицы. Скорее всего не потому, что это так уж сложно, а потому, что никто не объяснил насколько это важно.
Но сказать «осваивайте многопоточное программирование процессов» легче, чем последовать этому совету. В ответ раздается стон: «какой же сложный этот BPMN, и кто только придумал в нем 50 разных видов событий!».
Сложен не BPMN – сложен бизнес!
Кто бы вам не обещал простые средства решения бизнес-проблем, будь то BPM или что-то другое – не верьте! Бизнес – это конкурентная область человеческой деятельности: талантливые и изощренные люди соревнуются в ней за то, кому будет житься хорошо, а кому – не очень. Поэтому бизнес был, есть и останется делом сложным.
Сложность BPMN не чрезмерна – она адекватна сложности бизнеса. У слушателей моего тренинга по BPMN не остается вопроса зачем столько событий: все нужны! И кстати, обратите внимание: в части workflow BPMN 2.0 практически не отличается от 1.x – стандарт развивается в направлении более изощренной поддержки многопоточного программирования: choreography, conversation.
Если бизнес и можно запрограммировать, то только как многопоточную систему.
Тут я сознательно ступаю на скользкую почву, так как предвижу реакцию адептов ACM (Advanced/Adaptive Case Management): «Ага! Мы всегда говорили, что бизнес в принципе нельзя запрограммировать!»
Может быть можно, может быть нельзя… Скорее всего, в каких-то случаях можно, а в каких-то нет.
Вот говорят, что доля knowledge work постоянно растет. Но где именно она растет? В США, активно выводящих всю рутинную деятельность в Азию. Вот и сообщают нам сидящие в США аналитики о своих вполне прогнозируемых наблюдениях. Но ведь насколько выросла доля knowledge work в одном месте, ровно настолько же выросла доля routine work в другом. А управлять рутинными процедурами, исполняющимися на другом конце глобуса – это ведь самая подходящая для BPM задача.
В свете вышеизложенного я хотел бы поинтересоваться у критиков BPM из числа адептов ACM: вы уверены, что критикуете BPM, а не wokflow? Не являются ли объектом вашей критики BPM-проекты, в которых либо пытались решать задачи бизнеса, не выходя за рамки workflow, либо бизнес-проблематика вообще отсутствовала?
Потому что в этом случае их провал предсказуем, но он вовсе не означает, что BPM указывает неверный путь. Просто тщательнее надо работать.
Что касается ACM, то это безусловно вещь полезная, но только как дополнение к BPM, а не как замена. Плюс к этому, ACM на сегодняшний день вещь менее зрелая, чем BPM, и поэтому тот, кто наломал дров с BPM, с ACM скорее всего наломает дров еще больших.
В нем я планирую рассмотреть основные паттерны межпроцессного взаимодействияю, а также предостеречь от противоположной крайности – чрезмерного увлечения межпроцессным взаимодействием. Оставайтесь на связи.
mainthing.ru
В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде»,
В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде», использовались так часто, что их смысл и значение «замылились», потеряли фокус, превратились в часто употребляемое, но уже не несущее глубокого смысла слово.
Тем не менее, именно в работе в команде рождаются нетипичные идеи, возникает синергия, умножается конечный результат. Все более популярным и чаще используемым становится инструмент «кросс-функциональные команды». Чаще всего кросс-функциональные команды используются организациями для своего развития, для решения задач, связанных с совершенствованием бизнеса и внутренних практик, для совершенствования процессов и т.п.
Что же такое «кросс-функциональные команды»? Это команды, которые собираются для решения какой-то задачи, важной для бизнеса, т.е. для работы по определенному проекту (обычно внутреннему) в течение определенного периода. В такую проектную команду входят люди из различных подразделений компании, которые в той или иной степени имеют отношение к решению стоящей проектной задачи: например, финансового отдела, HR-отдела, НИОКРа, ИТ-отдела, отдела продаж и т.д. Наличие в проектной команде специалистов с различным опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно рассмотреть и проанализировать задачу, ее потенциальные выгоды и риски, а также выбрать оптимальный вариант решения. Например, для принятия решения о выборе и внедрении системы CRM в компании необходимо учесть мнение ИТ-департамента, отдела продаж, финансовой службы, маркетингового отдела, специалистов, которые создают сам продукт или услугу. В случае отсутствия такой разнообразной экспертизы (т.е рассмотрения вопроса специалистами одного-двух подразделений) увеличивается риск однобокого решения задачи или даже вероятность принятия не совсем честного решения, отвечающего интересам данного подразделения или руководителя и не совпадающего с интересами бизнеса в целом.
Кросс-функциональные команды могут собираться:
на короткий период, для решения вполне конкретного вопроса; на длительный период, для решения стратегической задачи – например, вывод бизнеса из кризисной ситуации. В этом случае они фактически приобретают статус временного управляющего органа.Возможность использования различных взглядов является одновременно и риском для работы кросс-функциональной команды: иногда бывает сложно структурировать фонтан идей и выбрать из него 1-2 главных решения. Соответственно – здесь критична роль руководителя команды и его умение направлять работу команды в нужное русло и сохранением максимальной эффективности.
В случае, если члены проектной команды не находятся на одной территории, то необходимо подобрать необходимый инструмент коммуникаций, протестировать его перед началом использования, учесть разницу во времени, расписание каждого из участников, а также обеспечить запись встречи и сохранение копии материалов.
Как всегда в проектной работе, необходимо с самого начала четко определить цели и задачи команды, этапы работы, сроки окончания каждого этапа, промежуточные результаты и ожидаемый результат. По классике жанра эти промежуточные и конечный результаты должны быть измеримыми, иначе команда никогда не поймет, выполнила она стоящую перед ней задачу или нет.
И, конечно, каждый член такой команды должен с самого начала знать, какая у него роль и что от него ожидается.
Для лидера команды такой опыт управления непрост, однако очень полезен, поскольку именно кросс-функциональные команды чаще всего добиваются уникальных результатов, вносят необычные предложения, дают возможность организации сделать «прорыв». И это то, что для всех сторон: организации, руководителя команды и каждого из ее членов является бесценным опытом.
Иллюстрация из жизни:
В начале 2000-х одна крупная фармацевтическая компания обратилась к консультантам с просьбой помочь «отладить» систему управления и повысить эффективность работы управленческой команды.
Управление в тот момент осуществлялось в большей степени непосредственно Генеральным директором, которому приходилось вникать практически в каждый аспект работы компании, несколько раз перепроверять выполнение своих указаний, и самым действенным инструментом оказывались штрафы, повышенный тон, без которого задание подчиненными не воспринимались, и прочие аналоги.
Генеральный директор регулярно собирал всех ключевых управленцев компании для обсуждения ситуации, повестка таких заседаний обычно рассылалась участникам заранее. Каждый управленец готовил отчет по своему направлению в контексте обсуждаемого вопроса. В итоге часто оказывалось, что при обсуждении трудностей или невыполнения какого-либо задания на совещании руководители направлений, отчитавшись за себя, перекладывали вину за неудачу на другие подразделения и ссорились. Вопросы часто оставались нерешенными, руководители жили с постоянной обидой друг на друга. Нужно отметить, что практически каждый руководитель направления как отдельно взятая единица были очень профессиональными, компетентными в своих вопросах и очень болели за общее дело – процветание бизнеса.
Приглашенные консультанты, разобравшись в ситуации, предложили использовать работу кросс-функциональных команд. Для начала были выделены 3 ключевые для организации задачи на ближайший год. Эти задачи были трансформированы в задачи для каждого подразделения, которое должно было принимать участие в их решении. Под каждую задачу совместно с Генеральным директором сформировались проектные команды, а в каждой команде назначен руководитель проектной группы. Для всех участников было проведено необходимое обучение, а затем консультанты в качестве фасилитаторов приняли участие в первых встречах проектных команд.
Прошло некоторое время, и стиль работы управленцев изменился на 180 градусов: люди научились работать командами. Теперь, получив приглашение на совещание, они самостоятельно собирались вместе, обсуждали ситуацию, возникшие трудности, сами предлагали меры, которые были бы полезны другому подразделению для того, чтобы общий результат был положительным. Они стали сотрудничать и помогать друг другу, хорошо поняли роль и значение каждого из подразделений в общем процессе. Работа в кросс-функциональных командах научила их работать как единый механизм. И это не замедлило сказаться на результате работы компании.
www.km.ru
