Инструктор кто это: что за профессия? Кто такой инструктор

ИНСТРУКТОР - это... Что такое ИНСТРУКТОР?

dic.academic.ru

ИНСТРУКТОР - это... Что такое ИНСТРУКТОР?

dic.academic.ru

что за профессия? – OK САЙТ

Человеку свойственно учиться и познавать что-то новое. В этом случае ему может помочь инструктор кто это, в каких сферах он может работать – разберем далее.

Особенности работы спортивным инструктором

Инструктор по различным видам спорта представляет собой сотрудника спортивных или оздоровительных центров. При выполнении своих трудовых обязанностей, он должен будет отвечать за то, как выполняются его рекомендации и продемонстрированные упражнения.

Кроме того, инструктор должен будет контролировать соблюдение правил техники безопасности и внутреннего распорядка. Чаще всего, таким специалисты работают в:

•  спортивных залах;
•  клубах, различных по своему назначению;
•  оздоровительных центрах;
•  санаториях;
•  на различных специализированных клиниках или курортах.

В зависимости от места работы, инструктор должен будет выполнять определенные обязанности. Поэтому специалист:

•  разрабатывает групповые или индивидуальные программы занятий;
•  обеспечивает безопасность занятий;
•  контролирует дисциплину тех, кто приходит заниматься;
•  ведет контроль за проводимыми занятиями, дает рекомендации и советы;
•  пресекает различные виды нарушений;
•  отвечает за состояние тренажерного или спортивного зала, должен своевременно требовать исправления дефектов, так как от этого зависит жизнь и здоровье людей;
•  должен вести журналы занятий;
•  контролировать состояние спортивного инвентаря и своевременно заменять изношенное;
•  должен быть устойчивым к стрессам;
•  должен быть коммуникабельным.

Особенности работы инструктора автошколы

Прежде чем стать водителем, необходимо пройти обучение в автошколе. И тут уже очень многое зависит от того, каким будет первый автоинструктор.

Для того чтобы стать инструктором в автошколе, необходимо:

•  иметь права соответствующей категории;
•  большой стаж безаварийного вождения;
•  иметь соответствующую квалификацию;
•  быть самоотверженным;
•  иметь стальные нервы и терпение.

Очень часто бывает так, что автоинструктор – это больше стиль жизни, чем работа. Тут успех от обучения будет полностью зависеть от опыта инструктора, а так же от желания обучающегося этот опыт перенять.

Во время обучения, инструктор должен рассказать молодым водителям о том, что их может ждать на дороге, к чему стоит быть морально готовым. Если студент допускает ошибки, то не стоит акцентироваться только на них, но стремиться больше внимание\я уделить тому, что получается. Это позволит поддержать новичка, дать ему стимул учиться и дойти до получения прав.

Какие еще есть инструктора?

Так как инструктор – специалист, обучающий какой-то одной или нескольким дисциплинам, то стоит перечислить с какие еще специалисты бывают. К ним относят:

•  спортивные, а именно обучающие фитнесу, сноубордингу, плаванию, катанию на горных лыжах. Второе название таких специалистов – тренер;
•  инструктор по восточным практикам – обеспечивает достижение гармонии между духом и телом;
•  инструктор по боевым искусствам – чаще всего, это будут мастера, готовые научить всех желающих всему, что знают сами.

Как видите, нужно быть профессионалом в одной области, чтобы получить статус инструктор кто это – в основном рассказано в статье.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:

oksait.ru

Инструктор - это... Что такое Инструктор?

dic.academic.ru

Кто такой инструктор по пещерному дайвингу?

Кто такой инструктор по пещерному дайвингу? Вопреки мнению, с которым не раз пришлось столкнуться за последние пару лет, это вовсе не человек в обшарпанном снаряжении, лазящий по каким-то дыркам и курящий марихуану в перерывах между дайвами.Мы все знаем о том, что пещерные дайверы — это элита дайвинга. Во всяком случае настоящие, то есть те, кто мало мальски регулярно делает погружения в пещеры на уровне фулл кейв. Под регулярно я подразумеваю не менее 25 таких погружений в год. И приходят на курсы они уже будучи опытными дайверами, с некоторым багажом погружений и обучения. При этом такие люди, как правило, достаточно обеспеченные, взрослые и очень умные, состоявшиеся в жизни. И вот, эти умные люди платят большие деньги, и прикладывают массу усилий, чтобы осуществить свою мечту: стать пещерными дайверами. Соответственно, человек, которому они платят эти деньги, то есть инструктор, должен быть образцом для подражания. Настоящим профессионалом своего дела, образованным, умным, умеющим обучать. А также, как любой учитель — вежливым, корректным и сдержанным. Он должен стать настоящим наставником, авторитетом в своей области. Логично? И в наилучшем варианте это так и есть.

Как становятся инструкторами, а потом инструктор-тренерами (что означает наивысшую из возможных степень квалификации)? Отбросив в сторону вариант покупки сертификата (жестокая правда), расскажу о правильном пути. Сначала все мы становимся обычными пещерными дайверами. Потом обныриваем массу пещер, накапливаем колоссальный опыт, в процессе тысячи погружений, проходим массу семинаров, учимся у лучших из лучших, и продолжаем активно нырять в пещеры, участвовать в исследовательских проектах и держать руку на пульсе всех текущих тенденций. Инструктор делает не менее ста пещерных дайвов в год фаном, то есть без студентов и только для расширения собственного опыта. У него всегда лучшее снаряжение из возможного. Но, что самое главное, он — отличный педагог. Его курс всегда отточен и структурирован. Студент четко знает, чего от него ожидают, как будут проходить занятия, и что нужно сделать, чтобы пройти курс. Нет никаких недомолвок и неожиданностей. Студент работает на пределе своих возможностей, но не выходя за их рамки. Преодолевает себя, учится думать по-новому, выходит из зоны комфорта, но не настолько далеко, чтобы это перестало быть безопасным или увлекательным. Стоит помнить, что для большинства людей дайвинг, как и обучение — это прежде всего хобби, фан и развлечение, пусть и серьезное. Даже на самых сложных курсах цель-получить удовольствие и удовлетворение от процесса.

Не обязательно быть харизматичным Алексом Риато, исследовать самые узкие пещеры в мире, чтобы стать хорошим инструктором. Достаточно просто точно знать, что ты делаешь и уметь доступно, внятно, не нарушая стандарты донести это до студентов. Не загоняя при этом учеников в угол надуманными и бесполезными действиями и не придумывая собственные стандарты и навыки, не только опасные, но и просто напросто глупые. Всегда есть два способа повысить свой авторитет. Очевидный: быть реально лучшим или стремиться к этому, и НАУЧИТЬ человека тому, что умеешь сам. Или для тех, кто хочет казаться: придумать навыки типа срывания маски десять раз подряд, вырывания ходовика из рук (желательно при этом светить фонарем в глаза, когда человек снимает темную маску), поиск длинного шланга за спиной (главное выбросить его подальше, да), а потом найти у него сто ошибок и рассказать как он плох. Всем же понятно, что ошибки можно найти у всех, и никто не идеален, да?

Хороший инструктор никогда не опустится до крика на своего студента. Повысить голос на клиента? Или даже просто на кого угодно? Серьезно? Это как расписаться в собственной проф. непригодности.Никогда не станет использовать аргумент типа «потому что я так сказал».Никогда не станет выматывать человека, выжимая из него все соки. Господа, все же живые люди, и работать по 12-16 часов в сутки, делая при этом серию погружений, это признак крайнего непрофессионализма. Не можешь уложиться в учебный план? Нужно взять один дополнительный день или научиться в конце концов вести курсы, а не сидеть до 12 ночи высасывая собственнонадуманные методики из пальца!Никогда не станет использовать манипуляции, в том числе финансовые, лгать или недоговаривать. Не станет ставить свои интересы превыше всех остальных. Не будет через пару дней после окончания курса «вспоминать», что вы не сдали какой-то дополнительный навык, о котором вам никто до этого не говорил. Не станет поздравлять вас с прохождением курса, если не готов подписаться под каждым своим словом. И, скорее всего, пересмотрит свое отношение к профессии и своей деятельности, если студент выбросит подписанный им сертификат в мусорную корзину.

Все вышесказанное относится к прямому нарушению профессиональной этики и должно быть наказуемо. В отношениях между инструктором и студентом должно быть взаимное уважение, прозрачность, и доверие. В конце концов, когда вы окажетесь вдвоем под водой, тем более-в пещере, вы должны быть уверены на 150%, что можете доверить жизнь этому человеку.Отдельно стоит сказать про финансовую сторону вопроса. Я лично всегда с удовольствием платила за все пройденные курсы (с парой исключений, естественно, иначе этот текст бы не появился), и считаю что получала гораздо больше, чем тратила. Деньги — это обмен энергией в чистом виде, и профессионализм стоит дорого, здесь нет вопросов. Но если после прохождения курса вы считаете, что отдали больше, чем получили, то вы точно попали не к тому инструктору. Учиться у лучших всегда стоит каждого доллара, каждого усилия, и каждой минуты потраченного времени.

Господа дайверы, и это относится не только к пещерным дайверам, но и вообще ко всем, кто проходит любые курсы! Если вы пришли на курс, это не значит, что вы должны молча соглашаться со всем, что происходит. Вы имеете право голоса, право высказывать свое мнение и не соглашаться с инструктором, если чувствуете, что происходящее перестало быть для вас приемлемым. Не стесняйтесь выяснять все вопросы «на берегу», спрашивать обо всем, что вызывает хоть каплю сомнения, и делать собственные выводы. Если у вас сложилось негативное первое впечатление — доверьтесь своей интуиции, оно обычно самое верное. И научитесь, пожалуйста, наконец, говорить «нет» непрофессионализму, раздутому «эго» и попыткам «развести» вас — неважно, на деньги, время или еще что-то!«Зло происходит, когда хорошие люди отворачиваются» — давайте перестанем отворачиваться, и тогда плохих инструкторов станет намного меньше. Всем добра!

Мария Шагина,Co — Owner Cenote Xplore,IANTD Advanced Nitrox Instructor,IANTD Cave Diver, гид в пещерах Юкатана.

This entry was posted in Новости and tagged in cave diving, cave diving yucatan, Who is a cave diving instructor?, дайвинг в пещерах, дайвинг в сенотах, инструктор по пещерному дайвингу, Кто такой инструктор по пещерному дайвингу?, пещерный дайвинг в мексике.

cenotexplore.com

Кто такой инструктор Основные требования к навыкам и

Кто такой инструктор? Основные требования к навыкам и знаниям в работе инструктора

Психологические требования к инструктору • Ответственность • Коммуникабельность • Позитивный настрой • Лидерские качества • Опыт походной жизни на экспертном уровне • Терпеливость • Стрессоустойчивость Умение принимать правильные решения в нестандартной ситуации.

Должностные обязанности: 1. Подготовка к маршруту: а) Знать телефоны офиса, склада, перевозчика, МЧС б) Уточнить время и сроки движения по маршруту (место забора туристов, их пожелания и комментарии) в) Осуществить проверку снаряжения заранее г) Проконтролировать сбор продуктов питания д) Проверить комплектность аптечки и рем. набора е) Проверить салон автобуса перед погрузкой туристов (музыка, телевизор, кондиционер)

2. Встреча гостей а) Иметь на руках точный список туристов б) Иметь на руках график питания и программу в) Одеть корпоративную одежду г) Четко представиться всей группе е) Провести инструктаж по технике безопасности

3. Работа на маршруте: 1) Знать точную программу тура 2) Владеть информацией об истории мест, объектах и достопримечательностях (особенно помощникам) и делиться ей с туристами 3) Знать точный маршрут от точки входа до пункта назначения 4) Знать и соблюдать технику безопасности. Проводить брифинги.

5) Организовывать группу и следовать расписанию (туристы не должны оставаться без присмотра, придумайте им занятия на все случаи жизни) 6) При необходимости оказывайте первую помощь (самый главный принцип- не навреди) 7) Организовать уборку мусора на всем пути следования (после нас должно быть чище чем перед нашим приходом)

8) Знать количество и ассортимент продуктов питания (контролировать расход и сохранность) 9) Следить за экипировкой туристов и общественным снаряжением. Делать ремонт и сушку вещей. Проявите заботу о людях. Делитесь опытом и давайте советы о выживании в диких условиях.

4. Организация отъезда 1) 2) 3) 4) Организовать сбор снаряжения и погрузку в транспорт Организовать вывоз мусора Организовать горячее питание перед отъездом Собрать обратную связь с туристов (заполнить анкеты)

4. Окончание маршрута 1) Попрощаться с туристами 2) Сдать снаряжение и оставшиеся продукты на склад 3) Обратить внимание на дефекты снаряжения (отразить в рапорте, пометить ленточкой) 4) Сдать анкеты на складе 5) РАДОВАТЬСЯ что все закончилось!!!

Инструктору запрещается: 1) Покидать группу на длительный период 2) Употреблять алкоголь и наркотики 3) Перекладывать свою ответственность на других людей: туристов, помощников, водителей, склад, офис, директора, маму 4) Оставлять снаряжение без присмотра (английский порядок – у всего свое место) 5) Ругаться матом в присутствии туристов!!!

Инструктор обязан: 1) Не допускать потери имущества 2) На переходах не допускать растягивание экипажей более чем на 300 м Ремнабор и аптечка всегда на последнем катамаране. 3) В случае возникновения критических ситуаций принять меры и информировать руководство. Принять ответственное решение и минимизировать потери. 4) Соблюдать самому и требовать от туристов правила гигиены 5) Уважительно относиться к помощнику и курировать его деятельность

Психологические характеристики: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Внимательность Вежливость Выдержка и терпение Хорошие манеры и культура речи Самокритичность по отношению к себе Готовность быстро реагировать, удерживая в зоне внимания несколько человек и процессов

present5.com

Кто такой профессиональный инструктор - стр.30

Главная > Книга

Кто такой профессиональный инструктор

Термин профессиональный инструктор в наши дни допускает самое широкое толкование. Его работа несет в себе элементы не только тренерской деятельно­сти (профессионального инструктора сравнивают с преподавателем, воспитате­лем, личным психологом, суфлером, тайным советником, доверенным лицом, ис­поведником, лекарем, мастером, сельским старостой и даже консультантом по формированию имиджа).

По нашему мнению, профессиональный инструктор прежде всего является катализатором, или помощником, в индивидуальном развитии и росте профессио­нального мастерства участников Групп ускоренного развития и других работни­ков. Эффективные профессиональные инструкторы рассматриваются как страте­гические бизнес-партнеры, опыт которых в ведении бизнеса, проницательность при диагностике проблем и потребностей и умение подсказать в нужный момент единственно верное решение имеют для новоиспеченных лидеров вполне ощу­тимую ценность. (Следует помнить, что создание чувства такой "добавочной стоимости" и "психологической совместимости" чрезвычайно важно для форми­рования успешных отношений между инструктором и его подопечным.)

Умелые профессиональные инструкторы формируют со своими подопечными настолько доверительные отношения, что они без всякого принуждения и даже охотно "раскрываются" перед ними в надежде обратить себе во благо его прони­цательность, опыт и способности выявлять проблемы, а также получать постоян­ную и точную оценку своих действий, рекомендации по решению тех или иных проблем и всевозможные советы. Умение чрезвычайно занятого работника (каким обычно является профессиональный инструктор) сохранять на должном высоком уровне интерес и участие в судьбе своего подопечного — а это обычно требует немалых затрат времени и эмоциональной энергии — очень важное качество для таких работников.

Так чем же именно занимаются профессиональные инструкторы? Профессиональные инструкторы предоставляют своим подопечным широкий спектр услуг. Разнообразный диапазон потребностей руководящих работников

(например, ускоренное развитие или коррекция) и конкретная стадия его карье­ры (начальная, переходная, середина карьеры, стадия зрелости), безусловно, предполагают разные подходы к инструктированию. Концептуальная модель, представленная в табл. 13.1, отображает ту поддержку, которую профессиональ­ные инструкторы предлагают руководителям организаций.

Инструктирование с акцентом на ускорении развития

В целом, если одним из элементов стратегии Групп ускоренного развития яв­ляются профессиональные инструкторы руководящих работников, основная их поддержка приходится на левую и центральную части континуума, представлен­ного в табл. 13.1. Инструктор зачастую играет важную роль в сборе данных для диагностики потребностей развития, дополняющих базовую информацию, на ос­нове которой изначально было принято решение о назначении данного руково­дителя на его должность, и/или сведения, предоставленные Центром ускоренно-

го развития. После этого он интерпретирует эти данные и определяет тенден­ции, о которых впоследствии сообщает работнику в ходе обратной связи. Особен­но важно, что инструкторы помогают участникам группы лучше понять их уни­кальные негативные личностные факторы. Они также прогнозируют ситуации, в которых работники могут стать жертвами проявления этих факторов и страте­гии, позволяющие компенсировать их негативное влияние.

В организациях, в которых системы Групп ускоренного развития (включаю­щие оценку, обратную связь и планирование дальнейшего развития) работают недостаточно эффективно, этот пробел нередко заполняют профессиональные инструкторы, особенно если речь идет о развивающих инструктажах (т.е. об ин­структировании по результатам оценки в ходе обратной связи). Инструктор по­могает участникам группы разрабатывать конкретные планы своего развития, а также выбирать способы оценки и отслеживания прогресса достижения наме­ченных целей. Количество контактов в ходе инструктирования, направленного на ускорение развития руководящих работников, заранее не оговаривается, но, как правило, оно ограничивается одной-тремя целенаправленными встречами. В идеале данный вид инструктирования заключается в ряде последовательных контактов, которые призваны помочь участникам группы строго следовать наме­ченному пути своего развития. Если в организации действует хорошо отлаженная система Групп ускоренного развития, основанная на точном диагнозе и обратной связи и предполагающая наличие своих менеджеров и инструкторов (по крайней мере нескольких), которые эффективно справляются со своими обязанностями, то самой распространенной формой инструктажей является инструктирование, ориентированное на ускоренную выработку навыков или быстрое устранение ли­бо компенсацию негативных личностных факторов. Помощь инструктора может потребоваться, если необходимо ускорить развитие руководителя. Количество сеансов инструктажа зависит от числа и сложности целей развития. Как правило, в течение первых шести месяцев сотрудничества инструктор и участник Группы ускоренного развития встречаются раз в месяц.

Воспитание лидера в ходе инструктажей

К помощи инструкторов нередко прибегают при решении сложных и застаре­лых проблем, связанных с эффективностью деятельности руководящих работни­ков. Мы классифицировали бы эти взаимоотношения инструктора и руководите­ля (они составили правую часть континуума, представленного в табл. 13.1) как классический инструктаж руководящих работников. Следует сказать, что такие отношения очень прочны и обеспечивают поддержку плана развития в общем — от начала и до конца. При этом помощь адаптируется к потребностям и мотивам конкретного подопечного. Следовательно, такой инструктаж может быть ориен­тирован на решение достаточно широкого спектра сложных задач, включая сни­жение профессиональных и личных стрессов, развитие стратегического мышле­ния, приобретение навыков финансового менеджмента или выработку умения избегать политических проблем внутри своей организации. Инструкторы руко­водителей, участвующие в перечисленных выше долгосрочных программах,

встречаются со своими подопечными либо по мере необходимости, либо на основе заранее согласованного графика встреч (например, ежемесячно или ежеквартально).

Инструкторы нередко привлекаются для оказания руководителю интенсивной краткосрочной помощи — в течение всего двух-трех курсов инструктажа. Напри­мер, инструктора можно привлечь для подготовки руководителя к предстоящей командировке в другую страну либо для того, чтобы помочь ему преодолеть барь­ер во взаимоотношениях с важным деловым партнером. По мере того как харак­тер оказываемой поддержки все больше смещается к правой части континуума, представленного в табл. 13.1, от инструктора, требуется более высокая квалифи­кация, знания и умения.

Не является ли инструктирование лишь мимолетным увлечением

Вне всякого сомнения, инструктирование руководящих работников в наше время приняло форму повального увлечения. Преимущества данного метода ак­тивно пропагандировались такими авторитетными изданиями, как Wall Street Journal, New York Times, Washington Post, Business Week, Fortune, Inc., Harvard Business Review, а также журналом по управлению кадрами Training. Услуги по инструкти­рованию руководящего состава предлагают множество консалтинговых фирм и независимых консультантов.

Следует признать, что популярность этого метода развития руководящего со­става выросла главным образом за счет молвы, слухов и легенд, рассказывающих о его эффективности, регулярно публикуемых и шумно рекламируемых периоди­ческими изданиями. Хотя нам еще не приходилось слышать заключений экспер­тов по этим вопросам, опровергнуть мнение руководителей, которые рассказы­вают о своих невероятных достижениях благодаря поддержке мудрых и объек­тивных инструкторов, чьим советам они полностью доверяют, не так-то легко.

Следует, однако, признать, что помимо непосредственных преимуществ, ко­торые, несомненно, имеют руководители, пользующиеся услугами инструкторов, есть и другие причины для широкого использования данного метода развития ру­ководящего состава. В некоторых организациях возможность пользоваться сове­тами инструктора свидетельствует об определенном статусе руководителя и явля­ется наглядным доказательством того, что компания готова внести свой вклад в будущий успех данного работника. В других организациях такие инструкторы стали чем-то вроде "свадебных генералов", символизирующих высокий престиж компании. Поэтому некоторые компании рассматривают инвестиции в инструк­тирование как один из важнейших элементов стратегии сохранения у себя наи­более ценных руководителей.

Стоит ли использовать метод инструктирования руководителей

Хотя инструктирование руководителей, несомненно, очень важно для разви­тия будущего лидера, оно вовсе не гарантирует стопроцентного успеха. Если бы инструктажи на самом деле были панацеей, позволяющей решить все проблемы развития руководящих работников, они быстро вытеснили бы все остальные ва­рианты, такие как обучающие мероприятия, взаимные контакты, обратная связь и оценка развития. Однако возрастающая популярность всех этих методов отра­жает точку зрения большинства организаций, которая заключается в том, что ин­структажи — лишь один из многих вариантов развития руководителей, который нужно применять в конкретных подходящих условиях. Следует признать, что ин­структирование — весьма дорогостоящий метод, и поэтому его следует использо­вать лишь в тех случаях, когда это оптимальный вариант ускорения развития кон­кретного руководителя.

Существует очень немного организаций, приглашающих инструкторов для всех без исключения участников Групп ускоренного развития. Большинство ком­паний пользуется услугами инструкторов избирательно, т.е. когда они абсолютно уверены в том, что прибыль на эти инвестиции окупит все затраты. Считается, что есть три основные ситуации, в которых инструктор действительно способен значительно повысить ценность данного метода развития:

• при переходе на другую должность или при смене ролей;

• при решении конкретной задачи или проблемы;

• с целью избежать прогнозируемых проблем в будущем.

Инструктирование при переходе на другую должность или при смене ролей

• Важные назначения в ходе карьерного роста. По нашему мнению, метод инструктирования особенно ценен для руководящих работников при их продвижении по служебной лестнице. Важнейшие этапы служебного роста руководителей (когда речь идет, например, о значительном повышении по службе в середине карьеры или когда уходящий на пенсию руководящий работник желает передать последователям свой богатый опыт и знания), являются благодатной почвой, в которой семена, посеянные инструкторами, могут дать хорошие всходы. Основное преимущество, которое способен обеспечить инструктор на таких переходных этапах, заключается в том, что он помогает руководителю сделать паузу и поразмыслить о будущих планах с учетом своей квалификации, интересов и имеющегося времени.

Профессиональный инструктор способен также вывести руководителя, нахо­дящегося в середине служебной карьеры, из состояния "полета на автопи­лоте". Для этого он должен помочь работнику пересмотреть професси­ональные цели, избавиться от неправильных поведенческих тенденций и

переориентировать свои усилия. Подобное восстанавливающее и корректи­рующее инструктирование позволяет вдохнуть новые силы в "иссякших" руководителей, которым нужно вернуть утраченную цель и правильно расставить приоритеты.

Адаптация к новым условиям. Ассимиляция руководителей на новых долж­ностях (при повышении по службе в своей организации или переходе в другую компанию) — одна из самых подходящих для инструктора рабочих ситуаций. На каждом этапе служебной карьеры руководители сталкиваются с совершен­но разными проблемами, которые, соответственно, представляют уникальные задачи для их инструкторов. Так. например, услуги инструкторов особенно ценны для руководителей-новичков, попадающих в среду, требующую быст­рой ассимиляции и практически не оставляющую им права па ошибку. Вполне возможно, что такой руководитель и без того неплохо сориентировался бы в новой для себя обстановке, однако даже в этом случае без помощи опытного помощника ему было бы крайне сложно быстро завоевать уважение в организации, которая будет пристально следить за его первыми шагами и успехами на новом поприще. Это особенно важно, если предшественник такого руководителя имел отличную репутацию.

Инструкторы помогают сократить время адаптации руководителей. Их под­держка в данном случае может заключаться в сборе информации о ионом окружении (включая основное описание бизнеса и динамику взаимоотношений) посредством собеседований, групповых наблюдений, целевого диагноза потребностей данного руководителя и выявления того, чего ожидает от него новая команда.

В табл. 13.2 представлены примеры типичных перемещений по служебной лестнице и задач развития, которые приходится решать руководителям на разных этапах.

Окончание табл. 13.2

Инструктирование при решении конкретных задач или проблем

• Решение проблем межличностных взаимоотношений. Это классический сценарий процесса инструктирования: "обтесать" перспективного, но ершис­того руководителя, которому не хватает социального лоска и политкорректности. Чтобы повлиять на руководителя, который мог бы добиться значитель­ного успеха, умей он ладить с людьми, профессиональному инструктору нередко приходится действовать методом "бархатного молотка". Для этого ему необходимо скрупулезно проследить за всеми действиями своего подопечного, попытаться выявить все возможные проблемы, а затем предложить ему альтернативные поведенческие стратегии. Эта задача особенно трудна, когда приходится иметь дело с руководящими работниками, которые не умеют (или не желают) выслушивать собеседника, с любителями поспорить или просто с

теми, кто не может понять, насколько их поведение влияет на мнение о них окружающих.

формирование конкретного навыка или умения. Во многих случаях к ус­лугам инструкторов прибегают с единственной целью: максимально быстро развить тот или иной навык или умение. Это одно из типичных примене­ний инструктажей для участников Группы ускоренного развития, особенно если в организации разработано недостаточно своих собственных про­грамм формирования навыков. Если, например, кому-то из работников не­обходимо развить стратегическое мышление и проницательность в финан­совых вопросах, инструктор может помочь ему реализовать первый цикл планирования бизнеса. Инструкторов также часто нанимают для помощи в формировании чисто профессиональных умений либо в выработке навы­ков проведения презентаций у лиц, которые нуждаются в дополнительной "шлифовке" своего поведения.

Проблемы, связанные с многообразием трудовых ресурсов. В организа­циях, испытывающих значительные трудности с продвижением по службе некоторых социальных групп (например, женщин или представителей эт­нических меньшинств), инструкторы могут выступать в роли советников или даже ролевых моделей для членов этих групп, чувствующих себя изо­лированными в однородной среде руководителей (например, белых муж­чин). Инструкторам нередко проще высказывать свои мысли и претензии; к тому же, они способны предложить сбалансированную точку зрения на ре­альные и мнимые проблемы. Рассмотрим следующий пример.

Дженнифер, работающая в компании F&M, постоянно задавалась вопросом, почему ее ни разу не приглашали принять участие в глобальном совете по управлению кадрами. Возможно, общее мнение о том, что ей необходимо выработать более сильную деловую хватку и манеры, подобающие руководи­телю, было действительно справедливым, или она просто уперлась в клас­сический женский "стеклянный потолок"? Никто не предлагал ей каких-то конкретных идей по поводу того, как добиться существенного прогресса в "проблемных областях". Понаблюдав за деятельностью практически исклю­чительно мужского состава совета по управлению кадрами F&M, Дженнифер пришла к выводу о том, что главным препятствием для включения в состав этого совета все же является ее пол. В конце концов она настолько разо­чаровалась в перспективах своей дальнейшей работы в F&М, что готова была уйти из этой организации.

Руководство F&M прекрасно понимаю, что их организация — далеко не самое лучшее место для продвижения по служебной лестнице женщин и представи­телей этнических меньшинств, и готово было принять меры к исправлению ситуации. Для Дженнифер и нескольких других перспективных работников были приглашены инструкторы. Когда Дженнифер поделилась с инструкто­ром своими проблемами, он подтвердил, что для F&M типичен дефицит доверия к женщинам, и привел несколько примеров, подтверждающих спра­ведливость такого наблюдения. Вместе с тем, он предложил Дженнифер выяснить у коллег, как они оценивают ее деловые качества. С помощью инст­руктора Дженнифер подготовила перечень вопросов к сослуживцам. Затем

она попросила его проинтервьюировать нескольких ее коллег и выяснить у них, действительно ли ей не хватает тех или иных деловых качеств или дело только в половой принадлежности-Результаты интервью подтвердили информацию о деловых качествах Дженнифер, полученную в результате обратной связи, а также дали возможность предложить ей конкретные поведенческие примеры, ярко подчеркивающие потребности ее развития. Инструктор помог работнице адекватно воспринять оценку, данную ее коллегами, и высказал ряд простых рекомендаций по поводу того, как ей повысить доверие руководства организации к мнениям, которые она высказывает во время обсуждения важных стратегических вопросов. Так, например, из оценок коллег Дженнифер следовало, что часто выражаемая ею озабоченность по поводу тех или иных проблем представляла бы значительно большую ценность для организации, если бы дополнялась конкретными пред­ложениями по их решению. Дженнифер с пониманием отнеслась к оценкам, высказанным ее коллегами, и приложила немало усилий к тому, чтобы исп­равить свои недостатки. И когда ее в конце концов пригласили участвовать в работе глобального совета, по управлению кадрами, она была очень довольна собой и своими достижениями (хотя и нельзя сказать, что это решение оказалось для нее большой неожиданностью).

Руководители, которые сталкиваются с проблемами в процессе управ­ления группами. Целенаправленное партнерство инструктора и руково­дящего работника позволяет решать проблемы, в значительной мере сни­жающие эффективность работы коллектива, которым он управляет. Инст­руктор помогает руководителю уяснить глубинную причину конфликтов в коллективе, научить адекватно реагировать на кризис доверия к лидеру и организовать работу коллектива таким образом, чтобы он мог самостоя­тельно решать возникающие перед ним проблемы.

Нежелание воспринимать оценки окружающих. Инструкторы гарантиру­ют полный "нейтралитет" и возможность получения руководителями не­предвзятых и непосредственных оценок своей деятельности. (Следует отме­тить, что многие работники в состоянии выслушивать оценку своих действий только со стороны инструктора.) Так, например, инструктор, пользующийся уважением на высших уровнях управления, может представлять "стороннюю" точку зрения, которая при этом будет восприниматься с большей готовно­стью, чем точно такое же мнение, но высказанное сотрудником данной орга­низации. Это особенно справедливо, если среди менеджерского состава ощущается нехватка взаимного доверия; если нет пользующихся всеобщим доверием наблюдателей, которые могли бы стать источником конкретных примеров поведения тех или иных менеджеров; или если личное сопротив­ление кого-либо из руководителей ограничивает возможность обеспечения достоверной и точной обратной связи.

Как помочь заместителю директора по производственным вопросам справиться с оказываемым на него давлением

DDI заключила договор с одной крупной сельскохозяйственной организацией на предоставление услуг по обеспечению преемственности руководства компании. В работе Центра ускоренного развития и процессе инструктирования руководя­щего состава принимали участие больше 70 высших руководителей, а также заместитель директора по производственным вопросам. Каждый участник этой программы совместно с профессиональным инструктором из DDI определил основные направления своего развития и спланировал конкретные действия. В ходе работы с этой группой нам удалось выявить ряд организационных тенден­ций. Например, оказалось, что многие руководители — в том числе и заместитель директора по производственным вопросам, который по ряду соображений высту­пал также в роли главного исполнительного директора, — нуждаются в выработке умения формировать атмосферу доверия. Так, в ходе сеансов обратной связи многие работники жаловались, что среди высшего руководства организации сформировалась атмосфера страха, сплетен и доносов на своих коллег. Приз­навая, что потребности развития в целом сформулированы правильно, работники указывали на то, что в подобной атмосфере проводить изменения будет очень непросто. В то же время, в числе главных виновников нездоровой атмосферы, сложившейся в руководстве организации, неизменно называлась фамилия замес­тителя директора по производственным вопросам, который постоянно устраивал публичные разносы своим подчиненным, упрекая их в тех или иных просчетах или недоработках. Частые срывы заместителя директора по производственным вопросам и его грубый, агрессивный стиль общения со своими подчиненными привели к тому, что этот подход начали копировать и многие другие руководители. Все эти вопросы искренне и всесторонне обсуждались в ходе курса инструктажей с заместителем директора по производственным вопросам. Инструктор DDI увязал поведенческие примеры из практики Центра ускоренного развития с тенденциями, проявляющимися в рабочем окружении (например, низкий уровень доверия), и высказал опасение, что, возможно, именно заместитель директора по производ­ственным вопросам является главным виновником сложившейся в руководстве организацией атмосферы. В ходе нескольких откровенных и подчас достаточно эмоциональных обсуждений заместитель директора по производственным вопросам в конце концов признал свою вину и прояснил мотивы своих поступков. Стало понятно, что главной причиной была его забота о ближайшем будущем организации. Ему казалось, что единственным выходом в сложившейся ситуации является мотивация подчиненных путем постоянных "разносов". Инструктор и заместитель директора по производственным вопросам проанализировали после­дствия таких действий и сравнили их с возможными результатами использования альтернативных подходов.

Заместитель директора по производственным вопросам проанализировал свое поведение и постепенно начал осознавать негативные последствия используемых им методов не только для непосредственных подчиненных, но и для организации в целом. Однажды, после одного особенно продуктивного сеанса инструктажа, он даже отменил совещание, чтобы получше обдумать вопросы, которые он только что обсуждал со своим инструктором. С тех пор заместитель директора по произ­водственным вопросам приложил немало усилий, чтобы изменить свой стиль работы и общения с подчиненными. Собеседования с другими представителями

руководства показали, что в организации действительно происходят перемены к лучшему. Во время написания этой книги по крайней мере шестеро руководителей сообщили в DDI, что их участие в процессе оценки и инструктажей, а также очевидные перемены в поведении заместителя директора по производственным вопросам заставили их отказаться от намерения уйти из этой организации.

Похожие документы:

textarchive.ru

• 
  Почему не растут мышцы после тренировок у мужчин
• 
  Калорийность маргарин на 100 грамм
• 
  Какие бывают подошвы
• 
  Для того чтобы похудеть и затем
• 
  Силиконовые ягодицы до и после фото
• 
  Упражнения кроссфит
• 
  Вредно ли сидеть нога на ногу мужчине
• 
  Близнецы братья
• 
  Как накачать плечелучевую мышцу
• 
  Старбакс еда
• 
  30 метров норматив 2 класс